中國企業(yè)經(jīng)過迅速發(fā)展的20多年以后，下一步該怎么走？這是很多企業(yè)高層都在考慮的問題。最近的一項調(diào)查結(jié)果顯示，中國企業(yè)的旺盛發(fā)展期只有短暫的7年，甚至還不到中國人平均年齡的1/10.在國外也是如此，比如在上世紀(jì)70年代評出的世界500強中，近2/3的公司如今已經(jīng)從“榜單”上消失。

    很多人都在問，為什么好企業(yè)會變“壞”？而且變“壞”所需要的時間是那么短？在我看來，戰(zhàn)略構(gòu)架的僵化和企業(yè)所謂“流程”的阻礙，是導(dǎo)致很多好企業(yè)變“壞”的根源所在。因此，對于企業(yè)來說，如何不斷充電，不斷改變，應(yīng)該成為每個企業(yè)家都應(yīng)該仔細思考的問題。

    1.管理慣性“是頭號殺手”

    2001年，哈佛大學(xué)對數(shù)百家美國公司進行了調(diào)查，希望能找出明星企業(yè)失敗的根源所在。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，管理上的慣性“是導(dǎo)致這些企業(yè)失敗最重要的原因。

    所謂“管理慣性”，在哈佛大學(xué)的研究人員看來，就是指企業(yè)在發(fā)展過程中，管理層無視環(huán)境變化，所采取的戰(zhàn)略方針、管理手段缺乏變化，最后導(dǎo)致企業(yè)在迅速變化的市場環(huán)境面前顯得非常遲鈍。不僅大企業(yè)如此，小企業(yè)也沒表現(xiàn)出“船小好掉頭”，有時他們的反應(yīng)更加遲鈍。

    我個人以為，管理“慣性”的產(chǎn)生其實是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架惹的禍。許多企業(yè)都過早地為自己的未來制定了戰(zhàn)略構(gòu)架，比如在企業(yè)發(fā)展初期和中期，便做好了未來5年、10年甚至更長時間的規(guī)劃。殊不知，一味遵循該框架會把企業(yè)變成盲人，無視市場競爭環(huán)境的變化，這種管理上的慣性，甚至是管理上的固執(zhí)，直接導(dǎo)致了企業(yè)的競爭力下降。 
案例1：四通風(fēng)光不再

    舉一個我親身經(jīng)歷的案例。上世紀(jì)90年代初，很多人還都不知道聯(lián)想，但幾乎沒有人不知道四通。該公司憑借一款“四通”打印機，享譽中國大江南北，1992年它的名聲和市場份額達到了最高點。

    當(dāng)時我正擔(dān)任他們的戰(zhàn)略顧問，我所在的顧問小組將一份市場調(diào)查報告交給了四通公司高層。報告認為，電腦的功能遠遠超過電腦打印機，四通的那款打印機很快會被電腦取代，因此建議四通立即改變策略。可那位高層看到報告后，問了我們一個很簡單的問題：“你們?nèi)ミ^日本沒有？”大家都搖頭，他就告訴我們，在日本有人做過這樣一個實驗，讓5個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生使用電腦打印機，另外5個剛畢業(yè)的大學(xué)生使用電腦，結(jié)果半年后那些用電腦的學(xué)生全部要求換用電腦打印機。這位高層和其他管理層堅信，電腦打印機的生命期還會有很長時間。

    結(jié)果，我們顧問小組被認為是“鼠目寸光”，而管理層制定的戰(zhàn)略則是與“巨人同行”。1994年，四通上市后開始和康柏 、NEC、松下電工 等跨國公司合作，生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，卻錯過了發(fā)展個人電腦的絕好機會。而此時，先前比四通弱小得多的聯(lián)想則利用這個機會，一下子成長為巨人。

    可以說，戰(zhàn)略的盲目制定、對市場變化的不了解，這些管理上的慣性加固執(zhí)是導(dǎo)致四通風(fēng)光不再的最主要原因。

    案例2：昂貴的話費

    我曾經(jīng)訪問過一家臺資企業(yè) ，公司的一個副總接待了我。

    會談中間，我提出需要借他們的電話一用，他很熱情地說沒問題，不過需要撥密碼，然后把一串?dāng)?shù)字告訴我，教我先撥什么，后撥什么。我打電話的時候，特意計算了一下，平均撥通一個電話需要兩分半鐘。
    后來，見到那個臺資企業(yè)的老總時，我特意問他付給公司副總的薪水是多少，居然會舍得讓他每天在電話這個環(huán)節(jié)上花費那么多時間。算下來，他們付出的“電話費”實在是太貴。其實，很多人都遇到過同樣的情形。許多公司為了限制員工打私人電話，往往會設(shè)置密碼，然后方便查驗。而在美國公司，則有另一種做法：每到月初，公司就會把上個月的電話單交給每個人，讓員工找出自己的私人電話，并按照價格付費，當(dāng)然員工也完全可以不指認自己的私人電話，全靠自覺執(zhí)行。

    同樣一個問題，我們的企業(yè)就會設(shè)置流程，讓員工去執(zhí)行，管理人員也必須執(zhí)行；而美國一些公司則完全依靠員工自己的態(tài)度。其中孰優(yōu)孰劣，一目了然。

    案例3：老總審賬

    類似的問題在很多場合都有發(fā)生。比如很多企業(yè)的財務(wù)大權(quán)都集中在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)手中，有一次我去拜訪一位公司老總，中間他們分公司的一位負責(zé)人專門乘飛機過來找他簽字。

    其實這位老總已經(jīng)開了一下午的會，然后又和我談了將近兩個小時，在極度疲勞的情況下，他根本沒有精力來審核這筆費用支出的真實性。于是，老總把眼鏡往下一撇，非常嚴(yán)肅地看著那位負責(zé)人，“你沒騙我吧？”那位負責(zé)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地告訴他的老總，費用絕對沒有問題。

    類似的例子還有很多，它們無一例外地表明，正是那些固定僵化的流程讓很多企業(yè)喪失了競爭力。企業(yè)想要一直保持其活力，就要盡量減少無謂的“流程”。

    2.標(biāo)準(zhǔn)化流程容易“壞事”

    在許多企業(yè)，流程似乎特別重要。創(chuàng)業(yè)初期，強勢領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)著企業(yè)不斷往前走；后期，員工們逐漸找到自己的位置，領(lǐng)導(dǎo)層也慢慢把企業(yè)的流程進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，員工于是習(xí)慣于“對號入座”。

    其實，所謂的流程最容易壞事。流程不但讓普通員工“例行公事”，也容易讓領(lǐng)導(dǎo)層找到“非常舒適的”工作方式，并一直保持不變，在市場面前忘記了“變化”二字。