“新開發合金制品客戶70余家、客戶數量達到近200余家、產品進入10余個行業細分市場。月平均銷量由上半年的657 噸上升到下半年的1134 噸、拓展炭素外部市場，全年實現高端陰極產品出口1500噸……”這是電鋁公司臨危不亂，依靠自己的技術實力和優質產品主動尋找市場、參與市場競爭得到市場認可取得的碩果。
面對風云變幻的市場，變革中的電鋁，以最快的響應速度，高效的體系協同建立了“以市場為導向、以訂單管理為核心、以精益生產為重點、滿足客戶需求”的內控管理經營機制。他們緊緊抓住集團公司產業板塊發展契機，在電解鋁科研板塊開拓新項目，重點對現有系統裝備進行優化、改進，力爭在 1～2 年內形成兗礦電鋁自有的領先技術，將支柱板塊做精、做細、做特，將電耗、節能、減排等關鍵指標提升至國內先進水平，全面超越“十二五”準入門檻。他們依托自身裝備相對優勢，狠抓型材產品質量過程管控，固化工藝研發控制標準，力爭年底型材加工成品率達到70%。加快推進延伸產業發展，重點培育批量較大及附加值較高的型材市場、高端鑄棒市場和部分模具市場。以決戰的姿態，做好動車大型結構鋁型材的檢測、備案，力爭8月份上車，組建研發中心，開展《穹頂結構用大型鋁合金結構材研制》研究，突破大規格結構型材生產制造工藝，增加企業市場競爭的實力。
節流挖潛 管理提效
“算算今天咱們省了多少！修復DCS控制插件2個，修復給煤機控制用PLC2個，差不多節約費用5萬余元……”2月15日南屯電力公司熱工車間完成交接班后，幾名職工就開始算起班組的“盈利”來。像這樣算細賬的事例在電鋁公司處處可見，現在職工們每天緊盯的不僅僅是自己干了什么，還有自己為公司創造了多少價值。
電解經營團隊成功邁出的第一步，讓電鋁公司領導班子更加堅定了改革的信心，也進一步理清了改革的工作思路。他們明確認識到如果說機制改革是走出困境的根本和保障，那么與時俱進的管理理念則是改革發展的動力。
他們努力改變傳統管理方式，根據集團公司“7646”內部市場化管理架構，按照“一廠一策” 原則，開始在全公司推行市場化改革。打破兩個電力公司現有管理模式，班與班之間以發電量為計分依據量化考核，每個班負責從生產工序源頭到產出的全過程控制，定編、定員組建專業化檢維修隊伍，負責兩個電力公司的檢維修業務，自主獨立實施中小修工程，努力降低修理費開支。從電解團隊選拔15名車輛維修人員在藍翔技校強化式集中培訓，組建“4S”級汽修隊伍，各單位取消外委，并做好內部結算。在成本管理、營銷管理和內部市場中，實行團隊預算、部門對標、車間作業成本、崗位日清日結“四級”預控。所有分流人員不下崗，實行個人、車間雙向選擇，進入生產一線或缺員崗位。按照“崗位貨幣化”模式，實行薪酬全額浮動、全員計分考核和項目負責制，內部所有項目完全公開、公平競爭，嚴格按照效益提成。
1月29日晚上，電解鋁廠一樓會議室里的燈一直亮到了深夜，電解經營團隊領導班子在這里籌劃商討著年度安全、經營工作意見。“又開了十幾個小時的會了”、“這些領導可真不容易啊！”……電解鋁廠夜班執勤的職工顯然已經習慣了這凌晨二三點鐘尚未熄滅的燈光，他們小聲議論著，心里暖暖的滋長著希望!
自元月20日，電鋁公司正式宣布電解經營團隊采取授聘授權經營管理后，新任領導班子利用7個晝夜，測算分解“019138137”工作目標，團隊主要領導帶頭承壓，對口承擔2000萬元減虧增效指標，掛鉤考核，對等獎懲。各車間控制采取“作業成本法”、“鏈式責任法”，確定“減虧點”、“增效點”、“管理優化點”，指標量化考核進行自我加壓。結合實際將安全、生產、經營任務及指標逐級分解，直至崗位，打破以往執行的強制掛牌、系統考核等低效無用的制度，實行全員計分，日清日結，以量保收，按勞取酬，降本降耗節支，提質提效增收，樹立全員減虧責任共擔意識。
兗礦集團電鋁公司南屯電力公司由于鍋爐前倉內的疏松機耙齒的u型銷脫落，造成下煤不順，致使爐前給煤系統存有嚴重的安全隱患，緊急情況下，該公司組織機關黨員干部第一時間帶頭投入到疏通煤倉口戰斗中，廣大黨員通過實際行動叫響了黨員稱號，營造出了黨員干部勇于爭先、員工群眾士氣高漲的大好局面。圖為機關黨支部人員和燃化車間及檢修人員正在疏通煤倉現場。
敢于觸及矛盾
電解經營團隊認為，必須拿出壯士扼腕般的勇氣進行徹底變革，才能有新的希望。他們以過人的膽識、必勝的信心，逢山開路、遇水搭橋，重用想干事的人，擯棄慵懶散的人。
經營團隊實行“鐵腕”管理，向“深嚴細實”作風轉變。經營團隊成員、部室主要負責人，每天7：30到崗，8：00召開早調會，研究、部署當日工作。嚴肅工作紀律，全員工作期間一律規范穿著勞保。嚴查“吃拿卡要”，部門一律不得與車間人員吃喝，內部一律不得與外部人員吃喝，一旦查處停職處理。成立督察隊，所有工作任務限時督辦，一次完不成通報，兩次完不成自動離崗。目前，已對包括兩名副總工在內的5名人員進行了通報批評，行動遲緩、執行不力的3名中層干部在廠內廣播上做檢查。
人員安置問題一直是企業改革改制的“癥結”所在，針對這一現實問題，電解經營團隊成員一次次召開專題會議，下狠心、動真格、來實的。經過反復討論分析，拆分輔助車間，取消維修車間，把機加工劃入其服務量最大的電解車間，內部計價；導桿修復劃入下道工序組裝車間，自主管理。專用車輛、司機由各車間擇優選擇，減少30%在用車，讓內部用車不再是求人辦事。推行“一線工作法”，由辦公室坐鎮指揮變為走動式現場管理。以電解車間為試點，實行“值帶班制”。調整作業組織，原部室節能、環保業務下放到車間，減少了中間工作環節。
敢于破解難題
長期以來，電解系統的作業流程始終維持建廠初期“加工廠”式的粗放管理模式，生產成本高、電耗高居不下。電解經營團隊敢于“涉險灘”，不做“太平官”，大膽啟動“向1mV要電耗”、“向磷鐵清理要電耗”工程，進一步豐富產業鏈，培育新的經濟增長點。
電解經營團隊深知，要完成13700Kwh/t.l交流電耗這個事關企業生存的剛性約束指標，就必須堅定不移地走工藝優化路線。該團隊成立了電解工藝研究，認真對標南山，努力實現節段降耗。團隊技術負責人專門負責電解自主創新項目，收入與電耗100%掛鉤。由單純考核電解轉為考核各車間，電解車間啟動“向1mV要電耗”工程，攻堅立柱母線壓接壓降和鋁鋁壓降，分別降至8mV、15 mV以下；組裝車間啟動“向磷鐵清理要電耗”工程，攻堅中頻爐打渣劑量，通過降低10Kg/次減少電耗。啟動凈化排煙風機依據負壓值變頻運行方案，在保證排煙效果的前提下，優化風機運行時間，降低無效空耗。輔助系統及機關后勤節電指標納入走動式、動態化監控，在已經非常緊張的工資總額中，拿出200萬元作為電解系統“降電耗、保生存”的專項獎勵基金。
敢于迎接挑戰“今年，我們要同比減虧1個億，這是我們電解度危求存的底線。大家有什么好想法？……”“改革改制勢在必行，我們的員工怎樣安置……”面對擺在眼前的企業困境，電解經營團隊在接到電鋁公司任命后，把企業的利益、職工的想法、安全底線等問題，擺在了優先思考的位置上。
電解經營團隊在電鋁公司下達了電解系統授聘經營目標和工資考核意見后，正確定位、果斷決策，下發《電解經營團隊關于電解系統2014年經營工作的意見》，成立了以經營團隊主要領導為組長的領導小組，抽調專門力量進行全年指標測算，做到統一部署、統一核定、統一考核，并與職工工資提取、聯責考核實行“雙掛鉤”。經營團隊把“從細履責、從嚴預控、從重追究”作為安全工作的主基調，安全考核以“零”事故為起點，追責由“酌情”向“孰重”轉變，處罰由“底限”向“上限”轉變。恪守安全預控20條“紅線”，徹底打破事后分析追究慣例，轉變為逾越“紅線”立即追究，經濟與行政處罰兩線并重。
保住電鋁產業十三年來艱苦創業的成果，保住1225名員工的“飯碗”……1月20日，兗礦集團電鋁公司科澳公司電解系統經營團隊臨危受命，勇于負重，大膽擔責，在上任的21天的時間里，從根治自身癥結和博弈市場下手，勇于向企業長期存在的根源性弊病“亮劍”，在夾縫中求生存，在逆境中尋商機，奏響了“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝”的主旋律。
