中國鋁業公司正在展開一場為期3年的自我救贖。此前，這個曾經的行業巨頭收購力拓失敗，并連續兩年出現巨虧。
　　2010年中鋁的經營目標是實現銷售收入1800億元，利潤35億元。在中鋁總經理熊維平的計劃中，2010年要確保公司在國資委考核中，從C級升入B級。

　　從2009年虧損40余億元到盈利35億元，對于履新不過一年的熊維平來說，并不是輕松的事情。肩負重任的熊維平正在從管理機制和結構調整入手，對中鋁進行一場全方位
中鋁總經理熊維平

  優勢不再
　　以金融危機為分水嶺，2008年之前，中鋁曾經連續兩年的利潤突破200億元，但金融危機后，隨著有色金屬價格的跳水，中鋁的利潤如過山車般滑落。中鋁副總經理呂友清在接受媒體采訪時稱，2008-2009年，中鋁虧損累計達120億元。
　　2009年，雖然中鋁全年實現銷售收入1420億元，企業虧損面減少，虧損企業由年初的23戶下降到8戶，虧損面由67.6%下降到22.9%，但全年仍面臨虧損局面。
　　1月份鋁板塊經營工作會上，中鋁總裁羅建川強調，氧化鋁、電解鋁企業消耗增加、成本上升，控虧增盈任務艱巨，鋁加工企業訂單依然不足，虧損勢頭沒有得到有效遏制。
　　對此，熊維平在2010年中鋁工作會上判斷，鋁行業以拼成本為特征的微利時代還將延續。全球鋁產能過剩短期內不會有根本性改變，將長期影響鋁市走向。數據顯示，全國在產、在建的金屬鋁產能已經達到2000萬噸，氧化鋁產能達到3000萬噸以上。
　　不過熊維平表示，中鋁面臨的困難，從根本上講源于是自身體制機制存在嚴重的結構性問題。
　　來自中鋁內部的分析報告顯示，新增產能大多數是民營企業，他們體制合理、機制靈活、投資省、用人少、人工成本低，具有極強的競爭力。“社會產能過剩不可怕，關鍵是我們的產能在社會總產能中的排序在什么位置”。中鋁內部人士稱。
　　上述人士稱，中鋁的成本不但高于國外巨頭，甚至和國內民營企業相比，也已經沒有了競爭優勢。
　　本報獲得的數據顯示，2009年，民企氧化鋁產品完全成本每噸價格較中鋁低41.6%，電解鋁則低了23.7%。在管理層級上，中鋁一般是4～5級，民營企業只有2～3級；在組織機構上，中鋁職能部門和二級單位平均有31個，而民營企業只要6～9個；在員工總人數上，中鋁是民營企業的5～10倍；在人均勞動生產率方面，氧化鋁和電解鋁分別是民營企業的1/10～1/6和1/12～1/6。
　　熊維平表示，這些差距最終體現在產品的完全成本上，體現在企業的經營業績上。他明確提出，“虧損企業要限期扭虧，如果在規定期限內不能實現扭虧為盈，領導班子該調整的堅決調整，企業該退出的堅決退出，公司內不允許長期虧損企業存在。”
[pagebreak]
熊維平新政
　　在熊維平看來，這些結構上的問題，是發展中最本質、最嚴重的問題。他首先要解決的就是中鋁公司總部和各企業普遍存在著三個“兩多（高）一低”的問題：人多、管理人員多，人均勞動生產率低。
　　去年6月，中鋁啟動了以合并管理機構、壓縮管理層級、精干管理人員為重點的管理體制改革。
　　作為標桿的廣西分公司率先實施大部室、大工區、大班組的管理架構，氧化鋁分廠由11個車間、9個科室調整為4個車間、4個科室，科級管理人員由45人減少到29人。2009年10月，中鋁召開企業管理改革創新經驗交流會，下發了《關于進一步優化所屬企業內部組織機構設置的指導意見》。
　　目前包括山東企業、山西企業、包頭企業、蘭州分公司、東輕公司、西南鋁等33家單位完成了管理改革的第一步。
　　中鋁總部的整合也同時展開，中鋁和中鋁股份兩個總部由30個部門精簡到19個，處級機構由88個精簡到72個。中鋁內部人士告訴記者，總部的改革主要是為了實現管控模式的轉變，由操作管控型向戰略管控型轉變。
　　根據上述精神，中鋁首先將公司的營銷管理職能與運營職能分離。去年8月，中鋁將市場貿易部、營銷部和鋁材營銷中心合并，成立公司營銷管理部，統一負責公司營銷管理工作；將上述3個部門現有運營職能劃給中鋁國貿，由中鋁國貿負責對公司主要鋁產品實施買斷和代理經營。
　　上述中鋁人士稱，此次調整后，中鋁的定價申報程序更加簡化，能夠迅速跟進市場價格的變化。
　　在中鋁總部新的構架中，公司設七大業務板塊：鋁板塊、銅板塊、稀有稀土板塊、工程技術板塊、資源板塊、海外板塊和貿易板塊。
　　在新的管理體制下，中鋁總部負責發展戰略規劃、投融資決策、重要干部任免、考核評價，為板塊公司提供共享服務；板塊公司是業務運營決策中心和利潤中心；企業是成本中心和利潤中心。
　　1月初，一份《中國鋁業公司關于將山東鋁業公司等十三家企業交由中國鋁業股份有限公司托管的通知》已經下發到山東鋁業、山西鋁廠、長城鋁業公司等13家中鋁公司。
　　按照新的管理體制和架構，中鋁股份和17家母體、存續企業一起，整體成為中國鋁業的鋁板塊 （即事業部），成為業務運營決策中心和利潤中心，經營管理所屬企業。
　　貴州鋁業總經理瞿向東在內部會議上表示，這是一次很重大的轉變。中鋁公司自2001年改制上市以來，一直堅持的集中管理統一經營模式已經改變。“中鋁公司不再直接管理企業，由操作管控型轉變為戰略管控型。。”
　　普元林陽咨詢公司總經理王巖表示，通過改革，中鋁總部已經形成了“總部＋板塊公司（事業部）＋專業公司”的組織管理結構，實現了管理重心下移。。
　　記者獲悉，中鋁及下屬公司層級仍然較多，達到6級，未達到國資委要求。銅熊維平對于中鋁改制的要求是，壓縮管理層級到4級以內，減少4級單位。提升重要子企業的管理層級，增強控制力，有效防范管理風險。
[pagebreak]
 結構調整
　　一個有趣的現象是，中鋁集團內部面臨嚴重虧損的，都是2001年中鋁重組上市時，納入中鋁股份的優質資產。相反，如山西鋁廠、長城鋁業公司等存續企業卻經受住了金融危機考驗，逐步形成了新的經濟增長點和利潤增長點。
　　上市之后，中鋁通過大規模并購，構建了自己在氧化鋁、電解鋁市場的絕對優勢。2007年中國鋁業回歸A股，又連續吸收S蘭鋁、S山東鋁、包頭鋁業、連城鋁業，并通過增資擴股戰略重組了云銅集團。
　　王巖分析稱，中鋁迅猛擴張的背后，隱藏著管理、財務、成本等多重隱患，這些隱患在金融危機后的產能過剩中體現得更為明顯。在2009年上半年，中鋁股份的上市企業中，普遍虧損，資產負債率高、投資回報率低等問題成為普遍現象。
　　熊維平入主中鋁后，面臨的正是嚴重虧損的危局。2009年中鋁半年工作會后，熊維平提出了一項為期3年的深度結構調整計劃。其內容包括產業和產品結構、區域布局結構、工藝技術結構、組織管理結構、資產債務結構的調整，結構調整要充分體現效益優先、存量優先、創新優先、資源優先、軍工優先的原則。
　　在結構調整中，資金和資源要向優勢地區、優勢企業、優勢項目傾斜，要有進有退，堅決淘汰消耗高、污染大、競爭力差的落后產能。通過結構調整，實現公司產業優化升級，增強公司市場競爭力，提高公司發展的質量和效益。
　　2009年下半年，中鋁陸續召開了鋁加工、氧化鋁、電解鋁板塊和銅板塊結構調整專題會議，各級分公司也分別制定了結構調整方案。以鋁板塊為例，中鋁戰略發展部作為公司結構調整規劃的牽頭部門，中鋁股份的企業管理部和鋁加工部作為鋁板塊結構調整的組織協調部門。

　　據了解，目前中鋁鋁板塊結構調整總體規劃綱要已基本形成。中鋁內部人士稱，今后鋁板塊的發展將不再單純地追求增量，而是要把發展增量和調整存量緊密結合起來，同時優化存量，使得鋁板塊在成本和質量上具備真正的市場競爭力。
　　下一步，中鋁將加快開展并購重組工作，并積極與資源、能源、原料供應企業開展戰略性合資、合作，啟動中鋁公司能源基地建設。