再過兩個月，中國鋁業將成立十周年。
　　在這十年里，中鋁經歷了由行政資產劃撥到市場股份制改革，從百億級盈利大戶、鋁業航空母艦到巨額虧損，再到重新實現全面盈利。
　　中鋁的蛻變軌跡，對一家資產上千億的超級央企來說，是一個探索現代企業制度、回歸企業本質的過程。同時，也是我國國有經濟從計劃體制向市場經濟過渡的縮影。
　　離開三年后，熊維平于2009年2月回歸中鋁擔任總經理，彼時，中鋁已開始業績一落千丈的頹勢。熊維平的使命，除了力挽狂瀾，還要使中鋁實現脫胎換骨的機制變革。
　　“真正辦企業，辦真正的企業”這句口號，掛在中鋁遍布全國的分公司，深入人心。熊維平說，這不是一個口號，是一個夢想。
　　實現全面盈利
　　記者：中鋁從2008年年底開始，發生了巨幅虧損，當時恰逢你重掌中鋁，金融危機給中鋁帶來的打擊有多大？
　　熊維平：的確，中鋁公司從2008年9月份開始，由于突發而來的金融危機，使得公司主要產品銷售價格跌到成本線以下，所以2008年四季度出現嚴重虧損，虧損一直延續到2009年，這很震驚。
　　記者：聽說中鋁員工在金融危機大幅降薪？
　　熊維平：我本人降薪幅度達到30%，副總經理降薪幅度達到20%-25%，企業各級管理人員普遍降薪。這些非常措施在中鋁公司此前從未有過。
　　所以說，中鋁全面盈利，不是完全由市場帶來的，我們實實在在降低了68億元成本，在這個68億元里，有加強管理、降低消耗帶來的，同時也有我們員工的工資貢獻。
　　目前，隨著我們全年盈利已成定局，中鋁將從今年11月份、12月份開始增加員工工資。
　　記者：在這場“控虧增盈”戰中，中鋁具體做了哪些工作？
　　熊維平：回過頭來總結，這兩年我們做了兩件大事情。一是展開了持續兩年的、艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰，這是解決生存問題；同時，我們在去年7月，啟動了“管根本、管長遠”的深度結構調整，我們叫全方位深度結構調整，這個是解決后危機時代中鋁公司的發展問題。
　　經過做這兩件大事，中鋁公司發生了三個難以想象。一是中鋁公司在金融危機中遇到的困難是難以想象的，二是這兩年中鋁24萬干部員工付出的代價是難以想象的，三是我們公司的內在變化，包括體制、機制、管理方式、觀念等方面的變化，是難以想象的。
　　虧損的根本原因
　　記者：在金融危機前，中鋁給人的印象是“很能賺錢”、“超級盈利大戶”，突然虧損，中鋁內部有哪些反應？
　　熊維平：當時更多的是一種驚訝——怎么回事？一下子變成這樣子了！同時也在內心安慰：沒問題，我們是周期性行業，金融危機過去后，還會恢復盈利。
　　但我們分析得出的結論是，中鋁公司陷入嚴重虧損，從根本上說，不是金融危機帶來的，不是鋁行業周期性帶來的，也不是我們的競爭對手帶來的。
　　導致虧損的根本問題不是金融危機，而是我們的產品結構問題、產品的競爭力問題，以及我們的體制、機制問題，我們真的還存在不適應市場競爭，特別是不適應市場化突發危機的問題。
　　記者：中鋁上下現在流行一個理念，“真正辦企業，辦真正的企業”，中央企業要以社會責任為先，盈利才是其次的，如何做成真正的企業？
　　熊維平：“真正辦企業，辦真正的企業”，這個話是有內涵的，不是一句口號。
　　首先，講效益，不盈利的企業不叫企業，沒有虧損的市場，只有虧損的企業，沒有虧損的企業，只有虧損的領導。
　　第二，講效率。以前我們是統一管理、統一經營，根據預算走，這樣，金融危機一來，企業不關心產品價格走勢和變化，那怎么行？現在我們將任務下到各個子公司。
　　第三，講成本。鋁業是基礎行業，成本非常關鍵，因此，現在我們講的是完全成本。
　　第四是管理，企業打得贏打不贏，最最重要的，是企業內部的管理是否到位，我們在內部管理結構改革上下了大工夫。
　　再造一個中鋁
　　記者：中鋁正在進行重大戰略轉型，能具體解釋一下轉型的內容嗎？
　　熊維平：公司戰略轉型從要素來講，就是連貫的、有機的三個要素內涵：國際化，多金屬，礦業公司。
　　具體地講，國際化就是參與產品的國際競爭，參與各種資源的國際配置，實現各種要素的國際流轉，公司未來的海外業務要占到50%以上。
　　多金屬就是除了發展以鋁為主的輕金屬、以銅為主的重金屬、以鎢鈦為主的稀有稀土之外，還要積極發展國家需要、國內短缺的其他金屬品種。
　　礦業公司就是要把礦產資源作為公司的生存之本，發展之基，努力獲取國內優質礦產資源，特別是要積極開發海外多種金屬的礦產資源。
　　公司戰略轉型從構成上來講，概括來說就是“五大轉變”：生產方式由高消耗高排放向低碳環保型轉變，經營業務由單一鋁業向多金屬轉變，業務布局由注重國內發展向注重海外發展轉變，管控模式由操作性管控向戰略型管控轉變，管理由粗放型向集約型轉變。
　　用3-5年時間，跨入全球十大礦業公司行列，成為更具國際競爭力的大企業集團。